英国维珍航空亚太区总裁Jonathan Harding  

    “三岁看老”，Jonathan Harding的航空生涯也许从一出生就注定了。
　　1968年，Jonathan Harding在英格兰呱呱坠地，他的父母都是飞行员。很小的时候，Jonathan Harding就有很多机会随父母外出旅行，并接触飞机。17岁时，Jonathan Harding考取了小型飞机的驾驶执照。
　　不过他并没有成为一个飞行员，而是后来主修了航空法律学。“除了航空，一直以来，我对法律也很有兴趣，考虑到将两者结合，而且对今后职场发展有所帮助，所以念大学时，我选择了航空法律学。”Jonathan Harding从念书开始就为其职场的第一步打下了基础。
　　1996年，Jonathan Harding凭借专业知识进入维珍航空担任法务一职，开始了他在航空公司的职业生涯。工作一段时间后，机遇出现了，上世纪90年代正是维珍航空航线业务迅速扩张之际，此时，公司需要一些具有专业背景的管理人才。
　　Jonathan Harding的专业飞行师资格和航空法律知识使得公司很看好他，至此，Jonathan Harding的职业生涯开始转向航空公司管理和商务业务。鉴于维珍在海外市场的拓展，他被外派到希腊担任区域总经理，Jonathan Harding的海外职场生涯就此拉开帷幕。
　　1998年，他争取到了维珍航空伦敦到上海的航权，并在数年内将中国区员工数量增加了10多倍，他同时还拥有英国皇室颁发的官佐勋章（Officer of Order）。如今，他已经是维珍航空亚太区总裁。
　　本土化策略
　　1998年，维珍和它的老对手英航为了上海－伦敦航权展开了激烈的争夺，Jonathan Harding凭借法律专业优势，帮维珍拿下航权。
　　1999年，他来到中国，从零开始创办中国办公室。
　　此前还没有英国航空企业在上海开航，完全没有经验。当时由于网络不健全，很大程度上限制了业务发展，加之初期员工也非常少，这给在华拓市的Jonathan Harding带来不小的困扰。
　　那时，很多外资企业来华发展，喜欢带入不少西方人员，尤其是在关键职位上。更有甚者，是外籍高管一揽大权，中方人员基本没有实质的决策权力。
　　“对我而言，文化差异是很大的难题，所以我坚持在中国就应该用中国人，这是中国的市场，没有人会比中国人更加了解中国市场。”Jonathan Harding告诉《第一财经日报》，在一开始只有10位员工的时候，其中八成都是中国人，他一直坚持认为，本土员工一定会在最短的时间内帮助外籍管理者了解当地文化，并找到市场切入点。
　　Jonathan Harding还将本土化策略用到了管理和产品设计上，比如中国航线的班机上，娱乐设施都有中英文标识，食品方面也是准备西式和地道中餐几种备选，在招聘机上空乘时，也是尽量招收本地员工。
　　经过多年努力，当年仅10人的小办事处扩张到了32人，并拥有88位空乘人员。而本土人力策略被一如既往地执行，如今30多人的上海办事处中，只有一名外籍员工，而88位空中乘务员中，有约50%都是中国籍员工。维珍在华的上海－伦敦航班从一开始的一周2班发展到了2005年的每天1班。
　　团队合作
　　一直到2003年，Jonathan Harding都在上海担任维珍航空中国区总经理一职，此后，他又到日本担任了一段时间的区域总经理。
　　去年，Jonathan Harding升为了维珍航空亚太区总裁，赴澳大利亚上任。
　　“其实维珍在亚洲可以有今天的业绩，主要是依靠团队，我一个人是不可能做到今天这样的规模的。” Jonathan Harding的这句话点出了他的另一个管理之道――团队合作。
　　Jonathan Harding认为，每个员工首先要了解自己是什么样的人，同时看到自己和别人的差距。“人无完人，但大家合作就可以互相弥补，比如我当初作为一个在上海工作的欧洲人，文化差异是一个问题，所以我以本土化策略去克服这个困难，尽可能地融合两国文化，所以下属的员工也要看清自己并分工合作。”
　　团队合作中很讲究的是信任以及合理分工，Jonathan Harding不主张独揽大权，而是将权限分配到合适的中层管理人员，并由这些管理人员再以团队合作形式发展业务。
　　“我很欣赏Dr. John Ng说的一句话――任何时候都要把团队和公司需要放在最前面考虑。”Jonathan Harding说。
　　日前，维珍航空总部耗费36亿美元巨资订购了23架全新787客机，预计未来3~4年后将投入使用，其中将有约一半的新飞机会投入亚太区使用。
　　“有了这些新飞机，我们可以建立新的亚太区业务网络，并增加航线，比如考虑使上海、北京、重庆等中国主要城市都拥有直航航班，甚至可以考虑开通澳大利亚到英国的17小时长途国际航班，刷新我们亚太区的航程纪录。”